Dr Eliyahu Goldratt
Twórca teorii ograniczeń
Dr Eliyahu M. Goldratt (1947–2011) był izraelskim fizykiem, który zastosował podejście naukowe do rozwiązywania problemów na co dzień trapiących firmy, organizacje nienastawione na zysk oraz zwykłych ludzi.
Goldratt jest określany mianem „geniusza” (Business Week), „guru biznesu” (magazyn Fortune), „rzeźnika świętych krów” (anonimowe), czy „Einsteina biznesu” (Marek Kowalczyk).
Był doskonałym mówcą i autorem licznych bestsellerów. Jego ulubioną formą był stworzony przez niego gatunek, tj. powieść biznesowa. Przede wszystkim był jednak liderem biznesu, który niezliczonej liczbie firm pomógł zwielokrotnić zyski.
Koncepcja, którą pod koniec lat 70. XX wieku stworzył Goldratt, nazywa się teorią ograniczeń (Theory of Constraints, TOC). Jest ona opisana m.in. w światowym bestsellerze „Cel I: Doskonałość w produkcji” — przetłumaczonym na ponad 30 języków i sprzedanym w ponad sześciu milionach egzemplarzy.
Jeff Bezos, twórca Amazon.com, umieścił „Cel I” na liście 12 książek, które ukształtowały jego myślenie o biznesie — jak donosi MSNBC.
Dziś teorię ograniczeń wykłada się na wielu renomowanych uczelniach na świecie i w Polsce (m.in. na studiach podyplomowych zarządzania projektami oraz programach MBA).
Zastosowania teorii ograniczeń obejmują m.in.:
| Dziedzina biznesu | Książka |
|---|---|
| zarządzanie produkcją | „Cel I: Doskonałość w produkcji” |
| zarządzanie projektami | „Łańcuch krytyczny: Projekty na czas” |
| zasady przepływu pracy | „Zasady zarządzania przepływem pracy wg Goldratta” |
| podejmowanie decyzji finansowych | „Finanse do góry nogami: Zdroworozsądkowa rewolucja w rachunkowości” |
| rozwiązywanie problemów i strategia | „Cel II: To nie przypadek” |
| dystrybucja i logistyka | „Czy to nie oczywiste?! Doskonałość w dystrybucji” |
| myślenie przyczynowo-skutkowe | „Wolność wyboru” |
Goldratt był twórcą firmy doradczej Goldratt Consulting oraz TOC for Education — organizacji non-profit zajmującej się zapoznawaniem nauczycieli i uczniów na całym świecie z narzędziami myślowymi teorii ograniczeń.
Na czym polega teoria ograniczeń?
Metafora łańcucha i złudzenie lokalnej optymalizacji
Punktem wyjścia teorii ograniczeń jest spostrzeżenie, że każda organizacja działa jak łańcuch powiązanych ze sobą procesów, a nie zbiór niezależnych działów. O wytrzymałości łańcucha decyduje wyłącznie jego najsłabsze ogniwo — w języku TOC nazywane ograniczeniem systemu (constraint) lub wąskim gardłem.
Tradycyjne zarządzanie zakłada, że suma lokalnych usprawnień daje poprawę wyniku całej firmy. Goldratt wykazał, że jest odwrotnie: próba maksymalnego obłożenia wszystkich stanowisk i działów, które nie są ograniczeniem, nie zwiększa wyniku organizacji. Prowadzi natomiast do spiętrzenia zapasów, wydłużenia kolejek, rozproszenia uwagi i chronicznych opóźnień.
Pięć kroków skupienia uwagi (Five Focusing Steps)
Zamiast rozpraszać energię menedżerów na dziesiątki równoczesnych inicjatyw, Goldratt sformułował pięciostopniowy algorytm ciągłego doskonalenia (Process of Ongoing Improvement):
- Zidentyfikuj ograniczenie systemu — wskaż jedno miejsce (zasób, proces, politykę lub rynek), które dziś limituje przepustowość całej organizacji.
- Wykorzystaj ograniczenie maksymalnie — zadbaj, by wąskie gardło nie marnowało ani chwili na przestoje, braki materiałowe, niekompletne dane czy poprawki.
- Podporządkuj wszystko powyższej decyzji — dostosuj tempo pracy pozostałych działów do rytmu ograniczenia, zamiast produkować na magazyn lub otwierać nadmiarowe projekty.
- Zwiększ przepustowość ograniczenia — dopiero gdy możliwości organizacyjne zostaną wyczerpane, zainwestuj w rozbudowę zdolności wąskiego gardła.
- Nie pozwól, by bezwładność stała się ograniczeniem — gdy ograniczenie przesunie się w inne miejsce, wróć do kroku pierwszego i zrewiduj dotychczasowe reguły.
Cztery filary zastosowań TOC
W ciągu trzech dekad Goldratt i jego współpracownicy przełożyli tę logikę na konkretne metody operacyjne:
- Produkcja (Werbel–Bufor–Lina, Drum-Buffer-Rope): Rytm pracy całej fabryki wyznacza wąskie gardło („werbel”), przed którym utrzymuje się bufor czasowy chroniący je przed zakłóceniami, a „lina” wstrzymuje wydawanie surowców ponad realną zdolność systemu.
- Zarządzanie projektami (Łańcuch Krytyczny, Critical Chain): Zamiast ukrywać rezerwę czasu w każdym zadaniu z osobna i przełączać specjalistów między wieloma projektami naraz, metoda CCPM ogranicza liczbę projektów w toku, eliminuje złą wielozadaniowość i chroni termin końcowy wspólnym buforem projektu.
- Finanse i rachunkowość (Rachunkowość Przerobu, Throughput Accounting): Zamiast alokować koszty stałe na produkty i ciąć koszty jednostkowe, każdą decyzję ocenia się przez trzy wielkości: Przerób (T) — tempo generowania marży ze sprzedaży, Inwestycje (I) — kapitał zamrożony w zapasach i zasobach oraz Nakłady Operacyjne (OE) — koszty utrzymania systemu.
- Strategia i rozwiązywanie problemów (Procesy Myślowe, Thinking Processes): Zestaw narzędzi logicznych (Drzewo Stanu Obecnego, Chmura Konfliktu, Drzewo Stanu Przyszłego) pozwalających znaleźć wspólną przyczynę źródłową wielu symptomów i obalić ukryte założenia podtrzymujące konflikty w organizacji.
Zestawienie najważniejszych pojęć wraz z ich angielskimi odpowiednikami znajdziesz w Słowniku pojęć TOC, a pogłębione rozdziały analityczne (porównania TOC z Lean, Six Sigma, CPM, Agile i rachunkiem kosztów oraz diagnozy wąskich gardeł) w dziale Zagadnienia i analizy.
Goldratt i teoria ograniczeń w Polsce
W grudniu 2006 roku dr Eliyahu Goldratt po raz pierwszy odwiedził Polskę — kraj swoich przodków. Podczas jednodniowego seminarium w Warszawie przedstawił koncepcję Viable Vision, pokazującą, jak w ciągu czterech lat zwiększyć zysk netto firmy do poziomu jej dotychczasowych obrotów. Organizatorami wizyty byli Puls Biznesu oraz firma doradcza MANDARINE Project Partners.
Polskie przekłady powieści biznesowych i podręczników Goldratta ukazują się nakładem wydawnictwa MINT Books, a metody TOC i Łańcucha Krytycznego są od ponad dwóch dekad wdrażane w polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych, inżynieryjnych i technologicznych przez MANDARINE Project Partners.